Towers Watson’ın 14 ülkede 248 şirketin katılımıyla gerçekleştirdiği en son araştırma, birleşme ve satınalma süreçlerinde başarılı olan şirketlerin kilit pozisyondaki çalışanları elde tutmada diğer şirketlere göre daha başarılı olduğunu ortaya koydu. Araştırma, çalışanlarını elde tutma oranı yüksek şirketlerin diğer şirketlere göre daha farklı stratejiler izlediğini gösteriyor. Birleşme ya da satınalma sürecini yakın zamanda tamamlamış şirketlerin çalışanlarını elde tutmak için sergileyecekleri yaklaşım nakit prim ve ödüllendirme biçimlerinin dikkatle ele alınmasını gerektiriyorsa da, aslında yüksek oranda elde tutmayı etkileyen diğer faktörler bunun ötesine uzanıyor.

 Dünyanın önde gelen yönetim danışmanlığı şirketlerinden Towers Watson tarafından küresel çapta gerçekleştirilen araştırma, birleşme ve satın alma süreçlerinde çalışanlarını elde tutmayı başaran şirketlerin hareket biçimlerindeki temel farklılıkları ortaya koyuyor. Birleşme ve satın alma sürecinde kilit pozisyondaki çalışanları elde tutmak için işverenlerin ne yaptıklarını inceleyen araştırma, 14 ülkede 248 şirketin katılımıyla gerçekleştirildi. 

Towers Watson’ın araştırması, çalışanları elde tutmada başarılı şirketlerin (%60’ın üzerinde elde tutma oranına sahip kurumlar), çalışanlarını elde tutmada zorluk çeken şirketlerden (%40 ya da daha düşük elde tutma orana sahip şirketler) daha farklı hareket ettiklerini ortaya koyuyor. Çalışanlarını elde tutmada başarılı olan şirketlerin %88’i, birleşme ve satın alma işlemlerinde önceden belirledikleri stratejik hedeflere genel anlamda ulaştıklarını ya da ötesine geçtiklerini belirtirken, çalışanlarını elde tutmada zorlanan şirketlerin sadece %67’si stratejik hedeflerine ulaştıklarını ifade ediyor. Söz konusu oranlar, çalışanlarını elde tutmayı başarabilmenin şirket birleşme ve satın almalarındaki başarıyı doğrudan etkilediğini ortaya koyuyor.

Çalışanlarını elde tutmada başarılı olan şirketleri diğerlerinden ayıran 6 temel özellik bulunuyor:

1-    Çalışanlarını elde tutmada zorluk çeken şirketlerle karşılaştırıldığında, birleşme ve satın alma işleminin başarısını etkileme niteliğine sahip çalışanları tespit etmekte çok daha başarılılar. (Çalışanlarını yüksek oranda elde tutan şirketler: %73 / Çalışanlarını düşük oranda elde tutan şirketler %33)

2-    Hangi çalışanların elde tutulacağı konusunda bilgi almak için hedef şirketin üst yönetimi ile temasa geçme ihtimalleri daha fazla. (Çalışanlarını yüsek oranda elde tutan şirketler: %66 / Çalışanlarını düşük oranda elde tutan şirketler: %27)

3-    Elde tutma anlaşması için aday seçimi sürecinde, satın alınan şirket yönetiminin takdirini  (üst yönetim ekibinin görüşlerini) diğer şirketlere göre daha fazla önemsiyorlar. (Çalışanlarını yüksek oranda elde tutan şirketler: %32 / Çalışanlarını düşük oranda elde tutan şirketler: %8)

4-    Diğer ödüllendirme biçimlerinden ziyade nakit primlerine odaklanıyorlar. Nakit primlerin (tek başına ya da diğer ödül araçları ile birlikte) elde tutma anlaşmalarına dahil edilmesi olasılığı diğer şirketlere göre daha yüksek oranda. Araştırma çıktılarına göre çalışanlarını yüksek oranda elde tutan şirketlerin elde tutma anlaşmalarında uyguladıkları nakit prim oranları, üst yönetim ekipleri için %80, diğer çalışanlar için %89 iken, çalışanlarını elde tutmada zorluk çeken şirketlerin elde tutma anlaşmalarında üst yönetim ekibine önerdikleri nakit primler %50’lerde, diğer çalışanlara önerdiği nakit primler %55’lerde kalıyor.

5-    Çalışanlarını elde tutmada başarılı olan şirketler, elde tutulacak adayları belirlerken hedef şirketin İK sistemindeki verilere daha az güveniyorlar. Çalışanlarını elde tutma oranı yüksek şirketlerin sadece %28’i iş tanımı ve benzeri sistem verilerini kullanırken, çalışanlarını elde tutma oranı düşük şirketlerin %58’i bu verileri kullanarak elde tutulması gereken adayları belirlemişler. Çalışanlarını elde tutmada başarılı şirketlerin %36’sı raporlama seviyesi bilgilerini kullanırken, çalışanlarını elde tutmada zorluk çeken şirketlerin %67’si bu verileri kullanmış.

6-    Daha yüksek oranda elde tutma değerleri bütçeliyorlar. Çalışanlarını yüksek oranda elde tutabilen şirketlerde yönetim rolleri için elde tutma planlarındaki medyan değerler baz maaşın %60’ı seviyesindeyken, çalışanlarını elde tutma oranı düşük şirketlerde bu oran %35 seviyesinde. Yönetici olmayanlara önerilen elde tutma paketleri için de farklar (%28’e %16) ortaya çıkıyor.

Çalışanlarını elde tutma oranı yüksek şirketlerin diğer başlıca uygulamaları:

·         Birleşme ya da satınalması sonrası şirkette kalması şirket başarısı için kritik olan adayları mümkün olduğunca erken tespit ediyorlar.

·         Küresel elde tutma politikaları ve stratejileri belirliyor ama yerel ve bölgesel farklılıklara müsaade ediyorlar.

·         Üst yönetim ile imzalanacak elde tutma anlaşmalarını, diğer çalışanlarla olan anlaşmalardan daha önce tamamlıyorlar.

·         Elde tutma primlerinin öneminin farkındalar ama en üst seviyedeki yetenekleri elde tutmak için kültür, yöneticilerin rolü ve diğer faktörlere de odaklanıyorlar.

·         Çalışanlarını elde tutma oranı yüksek şirketler, ücret-bağlılık ve ücret-performans metriklerini birleştiren elde tutma anlaşmalarını kullanmaya daha meyilliler.

2014 yılında yerli yatırımcıların gerçekleştirdikleri satınalma sayıları ile yabancı yatırımcıları geride bıraktığını ifade eden Towers Watson Türkiye Genel Müdürü Süha Alıcı, son yıllarda Türk şirketlerinin yurtdışında yaptıkları satın alma ve birleşmelerle küresel alanda ön plana çıktığının altını çizdi. Süha Alıcı, bu satınalmaların beklenen stratejik ve finansal başarı kriterlerini sağlayabilmesinde insan faktörünün öneminin yapılan çok sayıda akademik ve danışmanlık sektörü araştırmasında çeşitli defalar kanıtlandığını belirtti. 

Towers Watson Türkiye kıdemli danışmanlarından Ebru Ergun Toros ise şirket satınalma ve birleşmelerindeki başarı oranlarının hâlâ 50%’lerde olduğunun hatırlanması gerektiğini söyledi. Ebru Ergun Toros, üst yönetimin yanı sıra kritik rollerdeki kişilerin birleşme ve satınalma öncesi risk değerlendirme (due diligence) sürecinde belirlenmesi gerektiğini, şirkette kalmaları için gereken motivasyonun ancak önceden tasarlanacak elde tutma (retention) stratejileriyle sağlanabileceğini ve bu süreçte izlenecek İK politikaları ile iletişim sürecinin başarıda kritik rol oynayacağını vurguladı.